成本控制需要控制
它们最直接的反应?
企业这些勒紧裤带的行?,使诸如香港的连锁速食企业大家乐、印度的汽车拖拉机生?商Mahindra & Mahindra Ltd.(编者译:马兴公司)和中国的Wuyang Steel and Iron company(编者译:舞阳钢铁公司)等企业转亏?盈。但是,尽管成本控制手段十分必要、不失?明智之举,但对许多企业来说,这只能是一些短期的自卫性策略。
尤甚的是,这些措施只会令企业依然故我地执行原有的战略,只不过采用了一种更高效、更获成本意识的方式而已。安达信顾问公司的经理Charles Chun(锺查理)和P.C. Abraham(阿伯拉)指出,“这些措施?没有鼓励企业利用亚洲经济危机带来的变革,从而?自己蠃得持续不断的优势。”
要持续不断,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,游戏的规则不是要削?成本,而是要提高生?力、缩短周期时间、增加生?量?确保?品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略,从而使它们得以成?传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。
超高效率的典范
据Kevin Freiberg(弗莱宝)和Jackie Freiberg(杰琪)在其着作Nuts! Southwest Airlines Crazy Recipe for Business and Personal Success(西南航空不拘常规的商业及个人成功秘诀)一书中指出,西南航空公司是美国1973年以来惟一一家每年都蠃利的航空公司。它的净利润率也是业内最高的。在过去5年中,西南航空的规模翻了一番。
弗莱宝和杰琪指出,西南航空素以低成本、短运程、不铺张而着称。因?其票价低、航班多、顾客服务出色,所以公司几乎在其服务的每一个不停站联城市场长期占有不低于60%的份额。
精简供应链
Rajiv Bajaj(拉吉夫)有个绰号,叫“终结者”。这是因?他1991年加入巴夏汽车公司以来,这位副总裁兼事实上的?品开发及生?部主管从公司的花名? 砍掉了5,000名员工。
还有一样不太?人熟识的事,即拉吉夫还祛除了低生?率、高原材料开支和低组装效率。这一切对公司的长期竞争力都十分关键。
长期以来,巴夏公司以生?低成本的两轮摩托车而着称。公司建立了一个精简的销售商网路,且只有60%的元件需要外包。与此相对,其竞争对手大都需要外包90%的元件。
公司高度的後向企业合?(编者按:backward integration,即生?企业兼?生?工业原料的企业以确保原料来源),使公司随时能?得到优质元件,同时,也使公司的原料成本(约占公司运作成本的57%)保持业内最低水准。
版权:生产管理咨询公司 CTPM华天谋 www.chinatpm.com
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